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26.6 实现本土/离岸模型
一旦在最初的分析阶段之后决定外包，外包过程就应当实施分阶段的管理。确定处于哪个阶段的过程不应该影响公司现有的业务活动。以下五个阶段定义了整个过程。
26.6.1 知识转移
在这个阶段，离岸核心团队可以拜访客户以了解需要外包的应用程序。把这些技术和业务资源与现有资源进行融合，并将应用程序的功能、技术和操作等方面进行消化。一般来说，要任命一个客户协调人员作为联络员进行计划、监控和组织知识交流活动。离岸团队要做出反馈，表示其对系统已经理解，以使客户协调员能确信他们已经掌握必要的知识。这个团队要准备对其他离岸团队人员的培训，以及提供文档给他们。
这个团队应由外包公司的特定专家组成，这些人会把客户所要求的后续过程记录成文，这些过程将与接包方过程整合或者联合在一起，以使得接包方的交付物能够通过审计。
26.6.2 详细设计
一旦完成了最初的知识获取阶段，技术团队将为硬件需求、软件需求和网络需求进行一个详细设计，只有详细设计完成后才能开始远程运作。客户方的技术团队要对这个设计加以验证。一旦技术的详细设计获得了批准，远程的下级团队将开始搭建工作环境。客户方的服务器和应用程序将彼此联通，并通过完整性测试。业务分析团队要准备一个转移计划，分阶段地转移计划中的活动，如开发、测试、设计或维护等。
26.6.3 基于里程碑的转移过程
本土/离岸模型的转移过程提供了按步骤地将开发、测试、设计、支持和维护的职责从发包方转移到离岸方的框架，而不影响客户的正常业务。要进行平滑的转移，关键的里程碑包括：
l 在离岸方建立工作环境。
l 培训离岸人力资源。
l 计划转移的阶段。
l 稳步进行离岸转移。
26.6.4 稳定状态
在一段时间之后，离岸环境将稳定下来，高质量而低成本的交付物将开始提交给发包者。这是一个关键时期，这个时期本土项目管理活动应小心翼翼地检查交付物，并安排与离岸团队或其他相关活动的会议以澄清其中的问题。一旦到了这个稳定状态，模型就算已经建立起来了。
26.6.5 应用管理
一旦设计、开发和测试都已完成，产品已上线，这时产品可能需要进一步的维护（比如因为新的需求而修改代码）。此外，在正常的业务周期中，例如数据备份和净化数据等的工作也可以外包。因为接包方公司在这些业务领域具有专长，他们能长期低价地提供这些服务。
理想的话，20%~30%的工作是本土完成的，而70%~80%的工作是外包离岸完成的，这个比例取决于项目的重要程度。一般来说，需求分析、详细需求的开发、关键支持和业务实现都是在本土进行的，开发和测试是外包离岸进行的。
下面是一些本土/离岸模型能够有效得到预想结果的重要先决条件。
26.6.6 关系模型
要得到一个成功的本土/离岸模型，应该建立关系模型。图26-2给出了概括的关系模型。发包方的项目经理，协调员和离岸团队的任务角色和职责应有明确定义。
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图26-2 关系模型
一般而言，一些本土客户团队的职责如下所述。
l 发起并参加所有的状态会议。
l 协调并提供关于测试需求的信息。
l 对离岸团队提供问题解释和向其提供其他所需数据。
l 检查离岸测试交付物，并对交付物的质量签字认可。
l 与离岸项目经理沟通，从各自的本土部门获取对问题的解释和对测试交付物的批复。
l 为问题解释和交付物建立并确保最佳周转时间。
l 批准时间表。
l 与离岸项目经理磋商，决定测试项目的时间线/进度表。
l 制作并发布所有外包的测试项目的每日状态。
l 主动地通知离岸团队关于对交付物有影响的需求和/或其他方面的变更。
下面是本土客户团队的一些其他职责。
l 指定与离岸/本土协调人员互动之间的单独联系的团队。
l 决定每日/每周/每月状态报告会议的时间和方法，这些会议的参与者应当根据利益相关人不同的级别来确定。
l 要定义完整的项目管理活动和评审过程。
l 确定每周/每月报告的模板和内容。
l 通过状态报告发布每日进度。
l 与本土协调人员沟通以解答开发/测试团队工程师提出的问题。
l 支持和检查所有项目相关的测试文档和开发与测试团队工程师的交付物。
l 将测试项目分配给离岸测试工程师。
l 根据项目的不同阶段，确认项目所需资源的增减。
l 准备项目计划和策略文档。
l 通知本土协调人员项目相关问题。
l 明白告知关于交付物质量的职责。
l 决定项目跟踪和项目控制的职责。
l 进行每日和每周团队会议。
l 收集时间表，并将它们提交给本土协调员。
l 在与本土协调员协商后，为测试项目最后决定时间线/进度表。
标准
很多公司试图采用一些最节省成本的本土/离岸模型最终失败了，主要归因于发包公司和接包方公司在技术标准和指导方针上的差异。尽管双方公司都通过了CMM和ISO认证，但是他们针对同样的源代码或者测试方法采用的标准还是可能有巨大的差异。
应当使用发包公司的标准和方针评估和标准化接包方公司的标准。开发标准、测试方法、测试自动化标准、文档标准和培训范围都应预先加以明确定义。除了以上这些，下面的问题也应加以考虑。
l 征求意见（RFP）流程。
l 变更请求流程。
l 配置管理。
l 工具。
l 验收标准。
验收标准是应当在使用该系统的最终用户的帮助下定义的另外一个重要标准因素。如果他们不能接受标准和交付物，那么这个项目执行阶段就失败了。
表26-1 成本—收益案例研究：在本土和离岸模型之间的成本—收益分析
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# |
描 述 |
比 例 |
天 数 |
人 数 |
总 数 |
|
（以美元计的总数） |
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1 |
本土：5人6个月 |
640 |
132 |
5 |
422 400 |
|
项目经理工作量，总成本的30% |
126 720 |
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|
总数 |
549 120 |
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|
2 |
离岸：5人6个月 |
150 |
132 |
5 |
99 000 |
|
项目经理工作量，总成本的30% |
29 700 |
||||
|
本土的知识转移 |
25 000 |
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|
连通网络 |
50 000 |
||||
|
重复发生的成本（维护） |
5 000 |
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|
沟通开销 |
5 000 |
||||
|
管理开销 |
5 000 |
||||
|
总数 |
218 700 |
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分析: |
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本土和离岸之间的差别 |
330 420 |
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离岸模型对本土模型收益百分比 |
60.17 |
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